Performance Management | compendium HR | zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie personelem – kluczowe fakty i mity

Home »  diagnoza potencjału »  Zarządzanie personelem – kluczowe fakty i mity

Zarządzanie personelem – kluczowe fakty i mity

Zarządzanie personelem należy do tego typu umiejętności, które w dużym stopniu są uwarunkowane posiadanymi przekonaniami i wiedzą z zakresu zachowań ludzkich. Zarządzanie personelem obrosło również w różnego rodzaju dobre rady, fakty i mity, które w mniejszym lub większym stopniu przyczyniają się osiągnięcia sukcesu. Poniżej chciałbym zaprezentować kilka wybranych (Rath, 2007; Buckingham i Coffman, 2009; Buckingham i Clifton, 2003; Buckingham, 2010).

Zarządzanie personelem – Mit nr 1: W miarę upływu lat osobowość zmienia się i się rozwija

Zarządzanie personelem – Fakt nr 1: Osobowość człowieka dorosłego jest zasadniczo niezmienna.

Stwierdzenie to może to zaboleć, ale takie są fakty. Po 30 roku życia osobowość nie ulega zasadniczym zmianom (McCrae i Costa, 2005). W wieku około 15 lat ma miejsce ostateczne ukształtowanie połączeń nerwowych w mózgu wpływających na jego unikatową strukturę. Po tym okresie silne połączenia są nadal wzmacniane a słabe ulegają degradacji (Niemiec, 2013; Hodges i Clifton, 2004). Temperament, na bazie którego kształtuje się osobowość, jest wrodzony i zasadniczo niezmienny od urodzenia (Strelau, 2012; 2008; 2006). Mogą oczywiście nastąpić zmiany w osobowości, ale zazwyczaj dotyczą one osób poddanych intensywnej psychoterapii, treningowi czy na skutek silnych wydarzeń życiowych. W większości przypadków, w miarę upływu lat każdy człowiek po prostu bardziej staje się sobą. Nawet spektakularne przeobrażenia (np. Paweł z Tarsu zmienił się z osoby zwalczającej chrześcijaństwo na jego gorącego orędownika) nie dotyczą zmiany osobowości, ale przedmiotu działa (Paweł z Tarsu nadal był zapalczywym, ale zmienił kierunek działania. Zapalczywość, jako cecha osobowości pozostała).

Wniosek: nie walcz z pracownikiem, tylko poznaj go jak najlepiej i wykorzystuj jego cechy najlepiej jak potrafisz dostosowując jego możliwości do tych działań i pracy, która będzie najlepiej realizować jego naturalne zdolności.

Zarządzanie personelem – Mit nr 2: Największe możliwości rozwoju pracownika tkwią w jego największych słabościach

Zarządzanie personelem – Fakt nr 2: Największy rozwój ma miejsce w obszarach, w których jesteśmy najlepsi.

Praktycznie cały system wychowania i edukacji skupia się na słabościach i próbie podciągnięcia w tym, co nam nie wychodzi. Z kolei jeśli jesteśmy w czymś dobrzy, to uznaje się, że nie ma z tym problemu, więc po co się tym zajmować. Wynikiem tego jest przeznaczenie olbrzymiej ilości czasu na to, co się w zasadzie nie zmieni (patrz punkt 1). Zrobienie z humanisty na siłę matematyka o ścisłym umyśle nie nigdy nie da oczekiwanego rezultatu. Co najwyżej wpłynie na frustrację i niezadowolenie z braku osiągnięć. Z kolei osoba introwertywna nigdy nie stanie się ekstrawertywnym sprzedawcą, nawiązującym szerokie kontakty, gdyż wykracza to poza jej możliwości. Najprawdopodobniej nauczy się wszystkich niezbędnych technik i metod oraz będzie znać wszelkie zasady, ale nigdy nie stanie się inną osobą. Oczywiście nie chodzi o to, by całkowicie zrezygnować z zajmowania się słabymi stronami. Chodzi o to, by zmienić środek ciężkości i zajmować się głównie rozwojem naturalnych zdolności danej osoby. Osoba obdarzona talentem w danej dziedzinie przeznaczając zasadniczą część energii na rozwój w tym obszarze jest w stanie osiągną spektakularne wyniki i stać się niekwestionowanym mistrzem. Przeznaczając tą samą energię na rozwój słabości i talentów, których nie posiada nie jest w tanie osiągnąć takiego rezultatu.

Wniosek: Największą część czasu przeznaczonego na rozwój pracownika skupiaj na tych obszarach, w których jest on najlepszy.

 

Zarządzanie personelem – Mit nr 3: Pracownicy powinni być elastycznie wszechstronni.

Zarządzanie personelem – Fakt nr 3: Unikatowość i indywidualizm daje więcej dobrego niż elastyczność i wszechstronność.

Ludzie są skuteczniejsi wtedy, kiedy są sobą a nie wtedy, kiedy muszą dostosowywać się istniejących ram. Jeśli w pracy robisz coś, bo tak trzeba, a nie jest to zgodne z Twoimi naturalnymi predyspozycjami oraz Twoją wiedzą i umiejętnościami, nigdy nie będziesz tak dobry i nie osiągniesz takich wyników jak w pracy, w której możesz w pełni pokazać jakie masz możliwości.

Nie ma ludzi wszechstronnych!!!

Jest to mit głęboko tkwiący w przekonaniach osób zarządzających. Pracownicy firmy są jak elementy układanki. Każdy pasuje tylko na swoje miejsce a układanka będzie działać jedynie wtedy, kiedy pracownicy znajdą się w tych miejscach, w których powinni się znaleźć (Belbin, 2008; 2009; Pudło, 2013).

Wniosek: Kluczem jest umiejętność dopasowania. Najlepsze zespoły i miejsca pracy to takie, w których ludzie robią to, w czym są najlepsi wzajemnie uzupełniając swoje silne strony poprzez współpracę i dążenie do wspólnego celu.

Przykładowe narzędzia diagnozy potencjału personelu >>KLIKNIJ TUTAJ<<


Odwołania: zarządzanie personelem – kluczowe fakty i mity

Belbin, M. (2008). Twoja rola w zespole. Gdańsk: Gdańskiw Wydawnictwo Psychologiczne.

Belbin, M. (2009). Zespoły zarządzające. Sekrety ich sukcesów i porażek. Kraków: Wolters Kluwer Polska.

Buckingham, M. (2010). Wyszkorzystaj swoje silne strony. Warszawa: MT Biznes.

Buckingham, M. i Clifton, D. (2003). Teraz odkryj swoje silne strony. Warszawa: MT Biznes.

Buckingham, M. i Coffman, C. (2009). Po pierwsze: złam wszelkie zasady. Co najwięksi menadżerowie na świecie robią inaczej. Warszawa: MT Biznes.

Hodges, T. i Clifton, D. (2004). Strenghts – based development in practice. W P. A. Linley i S. Joseph (Redaktorzy), Positive Psychology in Practice. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons, Inc.

McCrae, R. i Costa, P. (2005). Osobowość dorosłego człowieka. Perspektywa teorii pięcioczynnikowej. Kraków: Wydawnictwo WAM.

Niemiec, R. M. (2013). VIA character strengths: Research and practice (The first 10 years). W H. H. Knoop i A. Delle Fave (Redaktorzy), Well-being and cultures: Perspectives on positive psychology (strony 11-30). New York: Springer.

Pudło, P. (2013). Wybrane uwarunkowania efektywności wykonywania zadań w samokierujących zespołach zadaniowych o specjalizacji jednorodnej (nieopublikowana rozprawa doktorska). Kraków: Uniwersytet Jagielloński.

Rath, T. (2007). StrengthsFinder 2.0. New York: Gallup Press.

Strelau, J. (2006). Temperament jako regulator zachowania z perspektywy półwiecza badań. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Strelau, J. (2008). Psychologia różnic indywidualnych. W J. Brzeziński (Red.), Wykłady z psychologii (wyd. 2, Tom 10). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe “Scholar”.

Strelau, J. (2012). Psychologia temperamentu. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

 

Podziel się: