Performance Management | compendium HR | zarządzanie zasobami ludzkimi

Ocena kompetencji

Home »  zarządzanie kompetencjami »  Ocena kompetencji

Ocena kompetencji

Ocena kompetencji stanowi jedno z kluczowych aspektów systemu zarządzania kompetencjami. Brak możliwości pomiaru i oceny kompetencji uniemożliwia tak naprawdę ich identyfikację i rozwój. Uznając, iż kompetencje to zachowania poprzez które się one ujawniają, zasadne jest wykorzystanie sprawdzonych metod związanych z pomiarem i szacowaniem zachowań.

Ocena kompetencji – metody pomiaru

Zasadniczo istnieją dwie metody pomiaru kompetencji (zachowań): liczenie i ocenianie, przy czym liczenie generalnie uznawane jest za najlepszą metodę pomiaru ze względu na swoją obiektywność.

Ocenianie, ze względu na swoją subiektywność, stanowi drugorzędną kategorię w stosunku do liczenia metodę pomiaru kompetencji w biznesie. Mimo to, jeśli w określonych sytuacjach czy na określonych stanowiskach licznie nie jest możliwe to ocenianie może stanowić skuteczną metodę pozwalającą na wzrost kompetencji pracowniczych.

Przystępując do oceny poziomu kompetencji należy kierować się zasadą: Jeśli możemy liczyć, powinniśmy liczyć.

Ocena kompetencji – liczenie

W biznesie zazwyczaj przedmiotem zainteresowania jest możliwość oszacowania wykonywania danej czynności. Zazwyczaj przedmiotem poprawy i usprawnienia jest jakość wyprodukowanych produktów, wartość sprzedaży czy liczba rozmów z klientami. Takie rzeczy są stosunkowo łatwe do zmierzenia a tym samym policzenia.

To o czym należy pamiętać w takim przypadku, to fakt, iż nic nie jest proste do pomiaru, jeśli osoba poddawana ocenie nie chce by mierzyć poziom jej kompetencji. Jeśli pracownik nie będzie chciał współpracować to zawsze znajdzie powód dla którego dany rodzaj miary uzna za niewłaściwy sposób pomiaru wypaczający poziom posiadanych przez niego kompetencji.

Ocena kompetencji – analizowanie surowych versus przetworzonych danych liczbowych

Wprowadzając liczenie jako metodę pomiaru kompetencji lepszym rozwiązaniem jest korzystanie z surowych danych niż z danych poddanych matematycznemu przetworzeniu takim jak np. procenty. Wynika to z faktu, iż np. procenty stanowią bardzo złe rozwiązanie w przypadku prezentacji wyników biznesowych. Im bardziej dane są przetworzone, tym więcej danych zostaje utraconych.

Przykładem wykorzystania danych przetworzonych w postaci procentów jest wydajność czy jakość w odniesieniu do wyprodukowanych jednostek (przedmiotów) ocenianych w kategoriach „poprawny” vs. „niepoprawny”. Korzystanie z miar procentowych w tym przypadku przysłania wiele użytecznych danych. Jeśli ktoś wyprodukował 100 przedmiotów z czego 10 miało defekty oznacza to, iż dana osoba wyprodukowała 90% dobrych przedmiotów oraz 10% z wadami. Jeśli kolejnego dnia ta sama osoba wyprodukowała 120 przedmiotów z czego 11 miało defekty to w wartościach procentowych oznacza iż 90,8% zostało wyprodukowane poprawnie a 9,2% miało wady. Patrząc na te dane pod kątem np. kompetencji Jakość pracy można uznać, iż jakość w przypadku tej osoby wzrosła. Z kolei jeśli przedmiotem zainteresowania będzie liczba wyprodukowanych przedmiotów zawierających defekty to wartość procentowa w tym przypadku tego nie wykaże. W tym konkretnym przypadku dany pracownik wyprodukował więcej produktów z wadami. Ocena ze względu na procenty może być pozytywna, z kolei pracownik przyczynił się do większej straty firmy – produkcja większej ilość złych produktów.

Posługiwanie się procentami może również wprowadzać w błąd jeśli nie znamy częstości liczonego zachowania. Zarówno jeden przejaw zachowania jak i 100 przejawów danego zachowania może stanowić 100%. Jeśli nie znamy częstości nie możemy adekwatne ocenić efektywności. Dla przykładu skuteczność celnych rzutów koszykarza może wynosić 75%. Czy oznacza to, iż jest to najlepszy gracz ligi? Nasza ocena zawodnika może ulec zmianie, jeśli dowiemy się, iż rzucał jedynie 4 razy do kosza.

Podsumowując: należy korzystać z surowych danych zawsze wtedy, kiedy jest to możliwe. Surowe dane dostarczają więcej informacji, pozwalają na formułowanie większej ilości hipotez oraz prowadzą do szybszego odkrycia rozwiązań dla istniejących problemów.

Ocena kompetencji – ocena

Wiele czynników w biznesie nie podlega łatwemu pomiarowi pod względem możliwości liczenia. W takim przypadku ocenianie stanowi bardzo użyteczne narzędzie. Największym problemem miar opartych na ocenianiu jest fakt, że są one arbitralne. Coś co podlega ewaluacji wydaje się zmieniać od jednego pomiaru do drugiego. Sposobem na rozwiązanie tego problemu jest ustanowienie określonych kryteriów, które mogą być jednakowo zaobserwowane przez dwoje lub więcej osób. Przykładem takiego rozwiązania jest skonstruowanie skali BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale).

Skala BARS odnosi się do ściśle określonych zachowań i osiągnięć. Składa się ona z określonych poziomów wyrażonych w formie liczbowej oraz przypisanych do niej określonych przejawów zachowań. Przy konstruowaniu skali BARS ważne jest, by skupić się na możliwościach pozytywnego wzmacniania bardziej niż na krytyce czy ocenianiu.

Ocena kompetencji – walidacja miar

Mierząc kompetencje należy pamiętać o tym, by zestawić je później z wynikami pracy. Jeśli zachowanie zostanie ocenione jako dobre, ale wyniki pracy nie będą tego odzwierciedlać należy zmienić wskaźniki kompetencji dopóki nie będą one korelować z oczekiwanymi rezultatami.

Należy pamiętać, że oryginalnie wyznaczone wskaźniki kompetencji być może będą musiały zostać poddane zmianie tyle razy, dopóki ich skutki nie przyniosą pożądanych wyników biznesowych.

Podziel się: